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【行業研究：6大維度解讀物流互聯網化的市場環境、痛點及典型模式（內含企業案例）】

行業動態2016-04-02

互聯網+物流正在繼續發酵，參與者，探索者，創新者都在路上。今天為大家分享來自光大證券的一篇研究，作者從價值創造傳遞的四個環節去研究物流互聯網，從生產、銷售流通、融資、物流交付四個環節切入，報告內容豐富，圖標眾多，雖部分內容有些滯后，但總體上還算客觀，角度獨特，值得物流人細讀并思考。

一、引言

“互聯網+”代表了傳統產業與互聯網融合的大方向。我們一直倡導從價值創造傳遞的四個環節去研究產業互聯網，互聯網技術和思想將從生產、銷售流通、融資、物流交付四個環節切入，對傳統產業的經營方式產生深層次的影響，從而對傳統產業經營的各個環節實現效率提升和成本改善。而在這四個環節中，我們認為互聯網對物流行業的整合改造將有望成為下一個風口。

圖1：產業互聯網的四個環節

二、宏觀環境 2.1 中國物流總費用連年上升

圖3：我國物流行業總費用呈現逐年上升的趨勢（億） 交通運輸行業與我國的宏觀經濟形勢正相關，我國的物流行業的總費用呈現逐年上升的事態，但所占GDP的比重略有所下降。

圖4：中國物流費用率遠高于美國日本 但是在2013年我國的物流總費用102,000億元，總費用占GDP比重為18%，但卻遠遠高于美國與日本，可見我國的物流還是處于傳統物流水平，信息化程度不高。我們也可以知道在逐年上升的物流總費用里面隱藏著巨大的市場。降低物流行業的成本將會是物流行業轉型的努力方向。 美國的全行業物流費用率為8.14%，日本則是更加低為4.77%。中國遠遠高于這兩個國家。比美國高出9.59%，比日本更是高出13.13%。

圖5：物流行業各類成本增速放緩（億）

圖6：我國物流行業各類費用比重趨于平穩 在我國的物流總費用里面分為三大項，分別為物流的管理費用，運輸費用，保管費用。我國的物流行業的三大成本分別呈現逐年上升的趨勢，但是成本的增長率確實趨于緩和。在2013年，管理費用，運輸費用，保管費用的增長率分別為12.37%，9.79%，9.26%。我們可以看到三大類費用所占的比重趨于平和，沒有太大的變動，其中運輸費用占據比重，高達52%。物流的管理費用基本維持在總成本的13%左右。

圖7：美國物流行業各類成本呈現上升趨勢（億）

圖8：美國物流行業管理費用僅占3% 美國的物流成本總體趨勢是增加的，而在三個成本里面，運輸成本占比，占據了超過60%的成本，而倉儲成本占據了33%，值得的注意的是，物流的管理成本基本只占據了3%的成本，遠遠低于我們的管理成本。 我國的人口密度較高，一公里成本相對較低，但仍有不少的人居住在深山偏遠等地，而這些地方的一公里的成本較高。美國地廣人稀，美國約擁有963萬平方公里的土地，然而人口為3.07億，僅為中國總人口的22.7%，相比中國來說，美國的一公里的成本會更高。所以美國的運輸成本比我國的運輸成本相對較貴，因而在所有成本里面所占比重多，也高于中國。

中國的傳統物流行業的成本主要在于管理費用，我國物流發展的，信息化，自動化程度仍然很低，仍然是粗放型的經濟發展，特別是公路物流的小亂雜的情況存在已久。對于我國的物流行業的轉型主要在于與互聯網相互輝映，形成有效的管理體系。 圖9：中國物流信息滲透率較低 中國物流行業的信息滲透率也是較低的，在以上幾個技術里面，除了條碼技術的滲透率達到了將近80%，其余的普及率都沒有達到50%，而且各項技術大部分的普及率也只有20%左右。 我國公路貨運整體空載率在40%左右，貨車資源浪費嚴重，而美國公路物流行業的平均空載率約在10%左右。

2.2 政策支持物流行業效率提升

物流行業存在的上述問題也已經得到了政府部門的重視，從2008-2009年以來，國務院、工信部、商務部等相繼發布各種政策，力圖推動物流行業的信息化與互聯網化。2013年1月，工信部發布的《關于推進物流信息化工作的指導意見》明確了十二五期間物流行業信息化工作的目標；近兩個月以來，物流行業相關的政策節奏進一步加快，10月初國務院又發布了《物流業發展中長期規劃（2014—2020年）》，為我國物流行業中長期的發展擬定了方向與基調。

表1：物流行業政策中有關新技術及信息服務平臺相關表述

表2：物流信息化與互聯網物流相關政策指引

二、公路物流行業

“小、散、亂、差”是目前公路行業存在的突出問題。

“小”：指的是經營主體規模小、數量多。公路物流企業有750多萬戶，平均每戶僅擁有貨車1.5輛。“散”：指的是經營運作處于“散兵游勇”狀態，產業的組織化程度很低，90%以上的運力掌握在個體運營司機手中。“亂”：指的是市場秩序混亂，競爭行為不規范。“差”：指的是服務品質差，經營效益差。據2009年工商總局統計數字，國家注冊物流、貨代、倉儲、快遞的企業總數量達到77萬家之多，前一百強僅占到5%的物流產值，而以個人為單位注冊的個體戶市場份額達到了90%以上。

圖10：公路物流占據市場份額70%以上（萬噸） 在所有物流貨運量里面，公路物流占據了70%以上的市場份額，公路物流的年貨運量的值呈現逐年增加趨勢，在2014年，公路物流的年貨運量達到了3,343,000.00萬噸，市場份額達到了76.13%。

圖11：2012年物流總額的組成部分

3.1 傳統公路物流行業效率低下

圖12：傳統公路物流流程圖 公路物流的整體業務鏈非常長，在從貨主到車中間就有很多中間商：大三方，小三方，各種信息部等等,信息不對稱較為嚴重。在物流信息化的過程中，減少中間環節，則是必要的過程。

3.2 傳統公路物流誰之痛

圖13：信息不對稱與信用管理是行業難點

3.2.1 司機/車主之痛 通常貨運司機都是以小微物流個體戶出現，由于小微物流眾多，惡性價格競爭。利潤很薄，往往還會出現虧損，有些車主不惜出現虧本賺吆喝的情況。 車主為了跑一條專線，有時候回程沒有貨物，空駛率較高，造成了資源的浪費，也加大了自己的成本。 信息化水平落后，很多時候還是面對面進行商討和簽合約，很多關鍵信息無法實時獲得。由于信息不對稱，信息的獲得往往是從信息部或者黃牛了解到，層層轉包后，信息的完整度大打折扣。

3.2.2 物流公司之痛 物流公司的痛點有這么幾項，無法獲得便宜的車，無法尋找優質的人，很多個體戶所做的生意是一次性生意，故很多時候無法考察車主的誠信等問題。要賬時間太長，物流公司與相熟的貨主的要賬情況往往是月結或是季結，這就有可能出現拖欠款項的風險。當然的痛點就是利潤低下。

圖14：重點物流公司利潤率持續降低 在我國現在的物流行業里面，普遍毛利潤較低，從2010年3月開始，物流行業重點物流公司的利潤率處于下降通道，近幾個月較為平穩地處于低位，在數據里面顯示2014年9月份，物流行業重點企業的平均利潤率僅為5.3%。利潤率不高的原因在于以下幾點：

3.2.2.1人工成本逐年增加

圖15：物流從業人員平均工資（元） 從2009年開始，我國的交通運輸倉儲郵政業的平均工資一直處于上升趨勢。工資的增長幅度也是保持在每年兩位數以上。在2013年，平均工資的增幅為14.55%。 而我們的傳統物流行業信息化程度不高，自動化的產品使用率較低，很多地方都需要進行人工操作，比如，盤點庫存，分揀等等。

圖16：我國人工分揀

圖17：美國自動分揀裝置

3.2.2.2租金上漲 物流行業的倉儲也是成本的一部分，然而隨著我國土地資源的開發使用。 圖18：物流倉儲業的租金仍在上升通道（元） 我們選取了北京上海和廣州這三大城市作為代表，在圖中，我們可以看到租金平均在30元左右，然而廣州的物流倉儲租金增長幅度，上海北京的增幅較大。

3.2.3 貨主之痛 貨主的痛點有以下幾個，首先是物流的安全性問題，信息被層層轉包，貨主也不知道終承運者是誰，貨物的安全也就沒法很好保障；其次，無法很好挑選好的物流商，在貨主面前沒有所有物流商的信息，貨主只能憑運氣或者經驗進行物流商的挑選；對貨物運輸過程中的跟蹤和監管也存在很多困難。

3.2.4 互聯網物流使三者高效協同 表3：互聯網物流使其高效協同

3.3 公路物流整體格局劃分

表4：各類物流基本情況 在公路物流格局里面，很多地方出現了的是信息雜亂，層層轉包，技術能力較差，個體經營戶很多，空駛率較高等等問題。 1. 資源無法很好整合 在公路物流中，特別是整車物流情況，物流終端的承運人是個體戶，而承運的貨物往往是大宗商品，在這中間產生了很多中介機構，比如大三方，小三方，信息部等等。信息部服務型中介機構，連接了貨主和司機，利用信息不對稱，賺取差價。信息部到現在為止，仍然是原始的操作方式：一臺電話+一臺電腦走天下，還有一些仍以小黑板的形式進行信息的發布。

圖19：公路物流信息交互仍停留在小黑板階段

圖20：公路物流園是供需信息集散地

2. 業務鏈條長，轉手環節多 貨主往往不是同終端承運商直接聯系，而是通過承包商或是中介機構進行溝通。經過層層的信息轉包，才到達承運商。經過如此多的轉手環節，信息的完整性也會有所缺失，為運輸中的可能產生的問題埋下了隱患。

3. 難以運輸優化 現在運輸的終端是以個體司機為主，基本上90%都是個體戶。很多個體戶在運輸的時候，空駛率很高，回程的貨往往是沒有，造成很多車輛的損耗以及浪費。作為個體戶來說，單條線路的優化空間已經十分有限。但作為整個運輸網絡來說，依然是有優化空間的。若是能形成輻射狀的運輸網絡，有效的降低汽車的空駛率，提升運輸的效率，也能增加利潤。

4. 規范性較低 傳統的公路物流大部分采用的見面簽約，當面結算的形式，是十分落后的交易方式。這種模式對于運輸者的信用、規范性以及背景很少進行檢查，很多情況也是一次性交易，無法查驗運輸者的信用，也無法貨物的安全性，一旦出現問題之后，追責也會成為難題。

5. 定價缺乏規范性 作為終端的運輸者，也就是運力來說，定價只能通過自己的經驗進行定價，沒有很好系統進行評估。而且個體運輸眾多，惡性的價格競爭蔓延，很多時候，也缺乏定價的能力，導致利潤空間一再被擠壓。很多個體戶利潤為負，也有賠錢賺吆喝的情況存在。

6. 缺少運費融資 在運費的支付和融資環節，目前市場上整體缺乏一個有效的電子化整體解決方案。現在的公路物流運行系統大大降低了支付環節的便利性，浪費了資源。

3.4 公路物流信息服務探索道路初現

圖21：公路物流信息發展歷程 目前中國的公路物流信息化程度還不高，仍然處于初級階段。但已經從各個方面進行嘗試，有信息門戶網站、運力交易平臺、車輛調度平臺、整合服務平臺等。

表5：各類物流信息系統差異

4. 公路物流信息化模式探索

4.1 卡行天下（專線加盟） 卡行天下是一家網絡平臺型公司，是中國公路物流業的“阿里巴巴”。卡行天下其商業模式是自下而上的整合物流資源，主要是以干線為突破點進行加盟的模式。卡行天下不是物流公司，也不做客戶，更不是物流園區，不吃差價，只是在做平臺服務。卡行天下現在的盈利點在于兩點：

是管理費，

是增值服務。

卡行天下近幾年的擴張十分迅猛，迅速成為公路物流信息化的佼佼者，這與他們的企業理念以及運行模式是分不開的。卡行天下在選擇加盟專線有十分嚴格的標準：

首先，規模和口碑必須在當地做到前三位，

其次，每天必須少能發1-2車貨，

第三，一個月的營業額必須要達到100萬以上，一旦達不到這個要求，就會面臨被替換的風險。卡行天下并不是以物流專線數量取勝，而是以高質量高標準來打造自己的品牌。

圖22：卡行天下平臺運行模式 卡行天下現在主要包括四個平臺：園區集散平臺、信息平臺、標準管控平臺、結算平臺，這四個平臺連接了所有的攬貨網絡以及運輸網絡。 園區集散平臺就是各大貨物流通交換通道，現在卡行天下在中國布局的網絡中有主要省市都有卡行天下的樞紐節點，比如有：上海，北京，重慶，南京，寧波，石家莊等等。在樞紐節點間的運作都是由卡行直通車進行運輸，到達樞紐節點后再進行分撥運輸。

圖23：卡行天下信息平臺的流程圖 信息平臺可以實現跨物流公司，公路運輸節點的智能系統，在系統中可以完全顯示所有的加盟商信息內容，在途運輸的汽車可以完全掌控（GPS技術），手機應用可以實現隨時隨地查詢信息。這樣省去了中介機構的層層轉包，增加了個體運輸的利潤，也能讓貨主對自己的貨物實時放心。 結算平臺則是卡行天下為業務的數據線上線下聯動，對接銀行及第三方支付等金融結算體系。為其提供不同程度的金融服務，比如代收貨款之類。

圖24：卡行直通車門面 卡行天下還有一個高端服務的產品——卡行直通車，是卡行與成員共同打造的標準化物流產品，即在中國物流行業建立起一套：統一系統、統一流程、統一價格、統一形象、統一服務的運作標準。卡行直通車線路天天發車，一站直達。 卡行直通車的高標準高質量高要求緣于兩點四天：規定時間點發車、規定時間點錄入信息、規定天數內代收貨款返回、規定天數內配送、規定天數內貨物到站、規定天數內回單。

4.2、安能物流（中心直營+網店加盟） 安能物流有限公司成立于2010年5月，在其成立之初成立了上海卡車航班集運平臺，在這基礎之上，為了鞏固自己的市場地位，與2011年8月，開展了高端產品“定時達”，這款產品主打的是“安全”、 “準時”、 “服務”、 “經濟”。安能是以公路零擔為主的發展模式，主要是“平臺+ 渠道+ 網絡”的發展，采用“平臺總部直營，渠道參股合作、網絡連鎖加盟”的新型物流模式發展。現在安能有4個較大的轉運中心。

圖25：安能物流的四大轉運中心

圖26：中心直營+網店加盟模式 圖中便是安能運行模式的示意圖，安能的加盟店負責在發車時間前，把貨轉到轉運中心，由轉運中心集中配載走貨。目前安能的加盟店只負責收貨，自提和派送有轉運中心負責。轉運中心之間的運輸也有安能公司的自營車隊進行運輸。 由于安能是使用自營+網店加盟的模式，對于網點，安能不需要進行投資，資金的需求量比較少，所以安能可以非常迅速地擴張。加盟公司還需要支付一定的加盟費用，這對于安能未來發展有一定的資金支持。但是隨著時間的推移，公司的壯大，安能在未來公司管理上有一定阻力。 安能現在的網點分布：上海市(10)、江蘇省(17)、浙江省(2)、廣東省(12)、江西省(1)、四川省(15)、重慶市(1)、湖南省(1)、湖北省(1)、云南省(1)、貴州省(1)、北京市(1)、山東省(5)、河北省(1)、河南省(1)、陜西省(1)、遼寧省(2) ，共17個省和直轄市累計73個網點。 安能的產品有普通汽運和定時達兩種產品，定時達是高端產品。

圖27：安能定時達產品 定時達使用的則是類似于統一管理的公交車類似的模式，定時定點出發，全方位由安能公司進行把控。安能物流還具有統一的客服，統一的標準，體現服務的高質量。全程GPS對車輛進行定位，時刻能掌握車輛的狀態，若是出現問題，能更快出具解決方案。而對于貨主來說，享受一流的服務，價格卻更便宜。

4.3 傳化公路港（物流基地為主） 傳化物流初是傳化集團的自備車隊，后來隨著需求的變化，逐漸拓展外部運輸業務。2000年開始組建傳化公路港模式，是浙江傳化股份在公路港物流發展方面運營的模式，他主要定位于“物流平臺整合運營商”，將小亂散的小微物流企業集聚到一起，提供一個包括“基礎性的物流設施”、“信息交易服務”和“商務配套服務”的一個綜合性運營平臺。將傳統的貨運信息市場轉變成一個“貨運信息超市”，同時引入“城際貨運班車”理念，讓物流更方便智能。

圖28：傳化公路港發展歷程 傳化公路港經過了將近十年的建設，已經在中國建成了4個大型的物流基地：成都傳化物流基地，蘇州傳化物流基地，浙江傳化物流基地，富陽傳化物流基地。在2011年，傳化有建成了寧波（鎮海）國際物流商務信息港。在長三角地區，傳化公路港占據的大半的市場份額。

圖29：傳化公路港基地運轉模式 傳化公路港可以為小微運力提供以下的服務：信息支持服務，設施設備物業服務，商務配套服務，行政配套服務，生活后勤保障服務等等。一旦有客戶入駐傳化公路港，就可以享受這些服務，物流是財務、品牌、物流、信息、安保、法務到工商、稅務、公安再到銀行、保險等都可以一站式提供，各個部門之間相互協作，提高了效率。傳話公路港可以比喻成一個車站，只不過車站等的不是人，而是貨物。貨物在物流基地，傳化的汽車每天到點準時出發去到下一個站點，運行高效。

圖30：傳化公路港各類主體 在傳化公路港里面連接了貨主，物流公司以及司機，能為他們提供不同的服務。整體就是一個公路物流的生態圈。

圖31：傳化智能信息化

4.4 三種模式對比 表6：各類公路物流信息化對比

5. 航運信息化與模式 對于航運公司來說，分散的客戶提高了航運企業配置成本和銷售成本；多級貨代現象的存在同時壓縮了航運企業盈利空間，同時也提升了企業運輸的成本；行業總體上供大于求，及時對接客戶，提高運輸效率。這些都對跨境運輸提出新的挑戰，改變傳統航運模式勢在必行。

圖32：航運業具備電商化要求的核心要素 INTTRA成立于2000年10月，現在INTTRA是全球的多承運人電子商務海運網絡門戶，他的主要發起者包括馬士基、漢堡南美航運、地中海航運等多家集運巨頭公司。

圖33：INTTRA發展歷程 INTTRA可以理解為一個綜合的海運電子商務門戶，INTTRA為為托運人、收貨人、承運人等提供開放的業務信息。INTTRA成員包括以馬士基為首的全球30家主要船公司，服務超過50家集運公司和超過22萬貨主，每周INTTRA平臺所處理的集裝箱訂單超過30萬個，超過全球海洋集裝箱交易量的10%。 主要的應用是網上訂艙、貨運追蹤。用戶通過平臺可以同時獲得多家船公司的船期、艙位信息，進行網上訂艙。

圖34：INTTRA提供的主要服務 在INTTRA所提供的服務里面，大部分都是基于電子信息技術實現，INTTRA有統一的EDI標準，很多貨主可以直接在該平臺上實現信息的查閱以及訂艙，貨物跟蹤等服務。比起古老的人工操作，不僅僅節約客戶的成本，而且提高了信息傳遞的效率。INTTRA因此擁有眾多數據，可以更好的進行數據的整合，為其客戶提供更精準，完整，詳細的信息流。 而在大多數海運運輸合同中，承運人作為一方當事人，其數目往往不是一個，比如一次貨物多人運輸。

一般來說承運人為二人或二人以上的情況被稱作聯合運輸。使用同一運輸方式的不同承運人組合在一起，共同完成同一人或物的運送叫做相繼運輸；不同的承運人使用不同的運輸方式完成同一人或物的運送叫做稱多式聯運。無論是相繼運輸還是多式聯運，由于整個過程有多個承運人，往往會因為沒有同意的信息，承運人之間信息溝通的成本是相當高的，而且沒辦法信息傳遞的有效性和完整性。針對這一復雜的現實情況，INTTRA提供了規范海運文件操作服務。

圖35：INTTRA規范海運文件操作服務示意圖 INTTRA為了解決針對多承運人的問題，提供了規范海運文件操作服務，這是由INTTRA通過電子化的方式確立一個規范的提單確認件流程，在海運過程中，所有的承運人都需要按照該同一確認流程進行提單確認，從而低成本的解決了多承運人帶來的單據確認混亂問題，從而達到了溝通的便捷性和時效性，也的信息傳輸的完整性。

6. 美國物流行業的龍頭公司 羅賓遜全球貨運公司（C.H.ROBINSON）是美國大的4PL物流公司。自從1905年創立以來，羅賓遜在北美物流市場只是從事農產品和水果蔬菜保鮮運輸服務的一家普通的第三方物流服務商。然而自從1980年美國放開貨運業市場管理，允許運輸企業以更靈活的方式開展業務之后，羅賓遜開始大膽改革，成為了物流行業的“無車承運人”。 羅賓遜拋棄了自有運輸車輛，建立了整合社會運輸商的信息系統，由之前的重資產經營模式完全轉向了輕資產模式。在客戶一端，羅賓遜通過公司在北美、歐洲、亞洲、南美、澳大利亞各地的分支機構服務終端客戶，了解客戶需求和信息，并將貨主客戶或第三方運輸企業客戶的需求直接傳遞到信息平臺，通過信息匹配平臺連接4.6萬個活躍客戶與6.3萬個貨運企業，實現貨運需求與空置運力的及時匹配。 公司對運力整合的模式是直接將貨主（或一級貨代）與運輸企業（或個體卡車司機）直接連接。羅賓遜的盈利來自于運費差價，它向客戶收取物流費，再付錢給運輸商，賺取中間的差價。在某種程度上，羅賓遜類似于物流訂單總包商，從客戶或貨代處高價獲取大宗訂單，并在自己的信息平臺上以低價分包給運輸企業與貨車司機。 羅賓遜的成功主要取決于兩個方面： 重視IT系統建設：近幾年來，羅賓遜每年投入3000-4000萬美元現金用于IT系統建設；TMS和Navisphere是公司自主開發的兩大信息平臺，分別免費提供給運輸企業與貨主客戶，通過這兩大信息平臺羅賓遜為貨主和司機搭配合理的物流組合與物流解決方案。按照公司2013年完成1270萬訂單，IT系統現金投資3600萬美元計算，公司IT系統投資大約為3美元/訂單左右，而2013年公司平均每個訂單獲得的營業收入大約為1004美元左右。 美國標準化的運輸體系以及完整的信用體系：除了先進的IT系統，美國標準化的運輸體系以及完整的社會信用體系也是羅賓遜能夠在行業內快速成長為配貨平臺龍頭的關鍵因素。 首先，美國公路運輸體系經過多年的演變已經做到了各個方面的標準化，在托盤大小、貨車體量等多方面都能夠做到統一。而標準化的服務和產品是平臺順利運行的催化劑之一。其次，美國社會具備完整的信用體系，因此在貨物運輸過程中司機出現騙貨、延誤等負面情況較少，也有利于平臺體系能夠順利運行。